Los bancos globales no operan como unidades 煤nicas. Funcionan a trav茅s de estructuras regionales interconectadas, est谩ndares compartidos y equipos coordinados. En el Money20/20 de Riad, gran parte de la conversaci贸n se centr贸 en la IA, los activos digitales y el ritmo de la innovaci贸n. Pero, m谩s all谩 de eso, las preguntas m谩s dif铆ciles giraron en torno a la estructura, la gobernanza y c贸mo los bancos globales ejecutan sus operaciones a gran escala.
Fue all铆 donde el equipo de 糖心logo conect贸 por primera vez con Kriti Jain. Kriti lidera la cobertura de Econom铆a Digital, Fintech y Plataformas en APAC, as铆 como las Ventas de Efectivo en APAC y MEA en Deutsche Bank. Con casi 20 a帽os de experiencia en la banca global en 谩reas de producto, riesgo y delitos financieros, ella opera dentro de una de las estructuras bancarias interconectadas m谩s grandes del mundo.
En esta entrevista, analizamos c贸mo funcionan los datos, las API y la IA dentro de un grupo bancario global y c贸mo se gestiona la colaboraci贸n con las fintech en las distintas regiones.
C贸mo funciona realmente la banca global
Su rol se sit煤a entre las fintech, las plataformas, los pagos y la gesti贸n de efectivo en APAC y MEA. Cuando alguien le pregunta a qu茅 se dedica, 驴c贸mo es una semana normal para usted?
No existe una semana "normal", lo cual es parte de lo que disfruto de este puesto. Mi tiempo suele dedicarse a tres 谩reas. Una es trabajar estrechamente con clientes y socios para desbloquear el crecimiento. Esto implica trabajar en c贸mo sus necesidades de capital, flujos de pago, datos y plataformas se integran en la pr谩ctica. Otra es la orquestaci贸n interna: alinear la estrategia, el producto, la tecnolog铆a, las operaciones, el riesgo y los equipos regionales para que lo que construimos sea sostenible y escalable. Y la tercera es mirar hacia el futuro: entender c贸mo evolucionan las necesidades de los clientes, qu茅 reguladores o mercados est谩n cambiando y c贸mo posicionamos al banco a la vanguardia.
En una sola semana, eso puede significar discusiones profundas sobre productos, conversaciones estrat茅gicas con fintechs, talleres internos y tiempo dedicado a conectar puntos entre regiones. El hilo conductor es traducir la complejidad en algo 煤til, tanto para los clientes como para los equipos internos.
Deutsche Bank tiene su esencia en Europa, mientras que usted tiene su base en Singapur. 驴C贸mo funciona en la pr谩ctica la colaboraci贸n entre Europa y Asia? 驴D贸nde ve los mayores beneficios de esa estructura y d贸nde requiere m谩s esfuerzo?
Las ra铆ces europeas de Deutsche Bank nos aportan profundidad en infraestructura y conocimiento regulatorio e institucional. Estar basada en Asia me sit煤a cerca de mercados que avanzan muy r谩pido en t茅rminos de adopci贸n digital y expectativas de los clientes. La colaboraci贸n funciona mejor cuando somos intencionales al respecto.
El mayor beneficio es la perspectiva. Asia a menudo impulsa la velocidad, la escala y la innovaci贸n, mientras que Europa aporta rigor y resiliencia a largo plazo. Cuando ambos aspectos se combinan bien, se obtienen soluciones que son tanto visionarias como robustas. El desaf铆o gira principalmente en torno a las zonas horarias y el contexto: asegurar que los equipos comprendan plenamente los matices del mercado local en lugar de asumir que un mismo modelo sirve para todo. Eso requiere esfuerzo, pero tambi茅n es donde ocurre el trabajo m谩s interesante.
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鈥En comparaci贸n con hace unos a帽os, 驴cu谩nto de su trabajo actual es remoto frente a presencial y cu谩nto tiempo sigue pasando viajando? 驴D贸nde marca la mayor diferencia estar f铆sicamente presente?
El trabajo remoto es una parte clave de nuestra forma de operar y, para muchas discusiones, es eficiente y efectivo. Dicho esto, la presencia f铆sica sigue desempe帽ando un papel fundamental en momentos clave, especialmente cuando se trata de generar confianza, gestionar asociaciones complejas y permitir un di谩logo m谩s abierto y estrat茅gico.
Estar en la misma sala marca una diferencia real al alinear a m煤ltiples partes interesadas o cuando las conversaciones van m谩s all谩 de la agenda y entran en los matices.
Estamos en una industria de ritmo acelerado, 驴c贸mo se mantiene inspirada sin agotarse? 驴Tiene alguna rutina, h谩bito o libro que le ayude a mantener la perspectiva? 驴Cu谩l es su fuente de inspiraci贸n?
Intento ser deliberada con mi energ铆a, no solo con mi tiempo. Eso significa crear espacio para dar un paso atr谩s y pensar, incluso cuando las cosas est谩n muy ocupadas. Encuentro inspiraci贸n manteni茅ndome curiosa: leyendo ampliamente m谩s all谩 de la banca, aprendiendo de las fintechs y manteniendo conversaciones con personas que desaf铆an mis suposiciones.
Fuera del trabajo, tener rutinas que creen una separaci贸n mental es importante. Eso podr铆a ser una rutina matutina activa con yoga mental, ejercicio, viajes, tiempo de calidad con la familia y amigos, o simplemente desconectar un poco. La perspectiva viene de recordar que esto es una carrera de fondo: no necesitas reaccionar a todo de inmediato para seguir siendo relevante.
Los datos, las API y la gobernanza como sistema operativo del banco
En 糖心logo vemos los datos de transacciones como un activo interno valioso. A menudo hay mucho enfoque en c贸mo se muestran los datos en las herramientas orientadas al cliente, pero mucho menos en c贸mo se utilizan internamente. 驴Ve los datos principalmente como un tema de experiencia del cliente o como un activo interno que ayuda a que el banco funcione mejor?
Es ambas cosas, y est谩n profundamente conectadas. La experiencia del cliente suele ser el resultado visible, pero est谩 respaldada por la eficacia con la que los datos, la tecnolog铆a y las plataformas trabajan juntos entre bastidores. Cuando los datos fluyen sin problemas a trav茅s de los sistemas, respaldados por una infraestructura en la nube, una arquitectura moderna, conectividad API y herramientas habilitadas por IA, los equipos pueden tomar mejores decisiones, dise帽ar productos m谩s s贸lidos y responder m谩s r谩pido a las necesidades de los clientes.
Cuando los datos se tratan solo como una capa orientada al cliente, gran parte de su valor se pierde. El verdadero apalancamiento surge cuando los equipos internos operan sobre bases de datos compartidas, plataformas nativas en la nube y capacidades de IA escalables que mejoran la eficiencia, fortalecen la gesti贸n de riesgos e informan la estrategia; no solo para presentar informaci贸n a los clientes, sino para mejorar fundamentalmente c贸mo opera el banco de principio a fin.
驴En qu茅 谩reas del banco ha notado que los datos marcan una mayor diferencia? (驴dise帽o de productos, conversaciones con clientes, an谩lisis, operaciones o riesgos?)
Los datos marcan la mayor diferencia donde convergen m煤ltiples equipos y sistemas, especialmente en operaciones y riesgos. Estas 谩reas dependen en gran medida de datos oportunos y coherentes, que es precisamente donde suelen producirse las fallas. A medida que los procesos abarcan diversas plataformas, regiones y l铆neas de productos, cualquier desajuste en las definiciones de datos o en los puntos de transferencia se agrava r谩pidamente, sobre todo en un banco global de gran tama帽o.
Lo m谩s dif铆cil a gran escala no es actualizar la tecnolog铆a; las migraciones a la nube y las arquitecturas modernas son objetivos alcanzables. Lo complicado es lograr una alineaci贸n en toda la empresa: est谩ndares de datos compartidos, arquitecturas interoperables y formas de trabajo coherentes entre pa铆ses y funciones. Cuando esos cimientos son s贸lidos, los beneficios se perciben en todos los 谩mbitos, desde una incorporaci贸n de clientes m谩s fluida hasta una mejor visi贸n de los riesgos y an谩lisis operativos m谩s fiables.
En 煤ltima instancia, el mayor impacto no proviene de herramientas individuales, sino de una s贸lida gobernanza de datos y modelos operativos que garanticen que todos los equipos trabajen con la misma versi贸n de la verdad, una versi贸n en la que se pueda confiar.
5 formas en las que los bancos l铆deres utilizan los datos de transacciones
Gran parte de ese uso de datos depende de la facilidad con la que puedan moverse entre sistemas. La conectividad mediante API es ahora un requisito b谩sico. 驴C贸mo ha influido este cambio en la forma en que los equipos de Deutsche Bank trabajan con los datos?
Las API han cambiado las expectativas de forma fundamental. Los equipos ahora dise帽an pensando en la interoperabilidad desde el principio, en lugar de tratar la integraci贸n como algo secundario. Esto ha fomentado un pensamiento m谩s modular y una colaboraci贸n m谩s estrecha entre los equipos de negocio y de tecnolog铆a.
Internamente, las API tambi茅n obligan a ser claros respecto a la propiedad, los est谩ndares de datos y las responsabilidades. Esa disciplina puede resultar inc贸moda al principio, pero, a la larga, hace que los sistemas sean m谩s escalables y adaptables.
驴Considera cada vez m谩s las API como un simple canal de entrega para los clientes o como parte de la columna vertebral interna del banco?
Las API se han convertido en algo m谩s que un canal de entrega orientado al cliente: son cada vez m谩s parte de la columna vertebral interna del banco. El mayor cambio que he observado es que los equipos ahora dise帽an pensando en la interoperabilidad desde el primer d铆a. En lugar de tratar la integraci贸n como una tarea posterior, las API definen c贸mo se estructuran internamente los productos, los flujos de datos y los sistemas.
Los beneficios se reflejan directamente en la experiencia del cliente: una incorporaci贸n m谩s r谩pida, procesos m谩s fluidos, informaci贸n en tiempo real y productos que pueden ampliarse o configurarse a medida que evolucionan las necesidades.
Por lo tanto, aunque las API son sin duda un canal de entrega fundamental para el cliente, su valor m谩s profundo reside en c贸mo fortalecen la arquitectura interna del banco, haciendo que la organizaci贸n sea m谩s modular, est茅 m谩s conectada y sea capaz de responder r谩pidamente a los cambios.
Desde su perspectiva dentro de un banco global, 驴d贸nde suelen producirse con mayor frecuencia las fallas en la claridad de los datos o las transacciones: a nivel de red, en los est谩ndares de datos, en las transferencias internas o en la adecuaci贸n para el uso de funciones? 驴Cu谩l de estos aspectos es el m谩s dif铆cil de solucionar a gran escala?
Las fallas suelen producirse en las transferencias, ya sea entre sistemas, equipos o est谩ndares. La complejidad de la red y las definiciones de datos inconsistentes pueden agravarse con el tiempo, especialmente en entornos grandes y globales.
Lo m谩s dif铆cil de solucionar a gran escala es la alineaci贸n. La tecnolog铆a puede actualizarse, pero acordar est谩ndares comunes y formas de trabajo entre regiones y funciones requiere un esfuerzo sostenido. No se trata tanto de herramientas, sino de gobernanza y cultura.
IA y asociaciones: d贸nde se est谩 creando valor real
La IA est谩 en todas partes en este momento. 驴D贸nde ve que ya est谩 aportando un valor real hoy en d铆a? 驴Considera que el mayor impacto proviene de las herramientas basadas en IA para los clientes o de las herramientas internas que ayudan a tomar mejores decisiones dentro del banco? 驴Qu茅 debe existir para que la IA funcione?
La IA est谩 aportando el mayor valor internamente. Est谩 ayudando a los equipos a procesar informaci贸n m谩s r谩pido, a obtener informaci贸n clave y a respaldar una mejor toma de decisiones. Puede que esto no siempre sea visible para los clientes, pero tiene un impacto real en la eficacia con la que opera el negocio.
La IA orientada al cliente seguir谩 creciendo, pero solo funciona bien cuando los datos, los controles y los procesos subyacentes son s贸lidos. La IA amplifica lo que ya existe, por lo que los cimientos son lo m谩s importante.
En el Money20/20 de Riad habl贸 sobre las asociaciones entre bancos y empresas de tecnolog铆a financiera (fintech). A menudo existe la disyuntiva entre desarrollar algo internamente o asociarse. 驴C贸mo aborda ese dilema? 驴Qu茅 suele inclinar la balanza hacia una u otra opci贸n?
Todo se reduce a d贸nde es realmente importante la diferenciaci贸n. Si algo es fundamental para nuestra identidad o estrategia, tiene sentido desarrollarlo internamente. Si la velocidad, la especializaci贸n o la innovaci贸n son cr铆ticas, asociarse suele ser el mejor camino.
Las mejores alianzas no consisten en delegar responsabilidades, sino en combinar fortalezas. Una alineaci贸n clara en cuanto a objetivos compartidos, gobernanza e incentivos suele determinar el 茅xito de una colaboraci贸n.
Pasas mucho tiempo en eventos del sector. 驴Qu茅 es lo que m谩s est谩 calando y d贸nde podr铆a encontrarte la gente este a帽o si quiere continuar la conversaci贸n?
Lo que m谩s resuena ahora mismo es el pragmatismo. Hay menos inter茅s en la innovaci贸n abstracta y m谩s enfoque en lo que realmente funciona: soluciones escalables, casos de uso reales e impacto medible.
Probablemente me encuentres en eventos donde se dan esas conversaciones: foros globales de pagos, puntos de encuentro entre banca y fintech, y conferencias sobre activos digitales y regionales en Asia, Oriente Medio y Europa. Siempre estoy abierto a continuar la charla m谩s all谩 del escenario.
